OKR与PBC的逻辑分析与实操

课程背景：

伴随着“绩效主义毁了索尼”的声讨，以及小米、凡客的“去KPI化”，一向使用最为广泛的绩效管理和KPI受到了多方的质疑，让众多高管和人力资源从业者焦虑地寻找新兴的、热门的、更适合企业的管理方式。这其中最受追捧的，莫过于OKR（目标与关键结果法）和PBC（个人绩效承诺）这两个名词了。

然而，绩效管理和KPI真的已经是落后的管理工具了吗？事实上，正是由于对KPI的曲解，以及在管理水平上的不足，才导致了诸多负面结果。那OKR真的是一种更好的绩效管理方式吗？PBC和KPI又有什么本质上的不同呢？PBC能适用于IBM和华为，就一定能适用于每个企业吗？如果新的工具又牵扯了新的误解，在企业变革中难免又滋生出新的负面效果来。

因此，管理者要做的是，找出当下影响企业绩效的根本症结，厘清组织的战略需求，清晰了解各种管理工具的利弊和适用场景，再来选择和推动变革。

课程收益：

l 理解KPI的本质，认识当下绩效管理的误区，找到解决问题的入口。

l 理解OKR和目标管理的底层逻辑，掌握创建有效的目标和关键结果的流程与方法。

l 掌握OKR的评分方法以及结果的运用。

l 掌握OKR执行与日常管理的要点。

l 理解PBC与BLM的关联与效用，掌握设计PBC协议的具体步骤和方法。

l 掌握PBC绩效管理闭环的具体操作方法。

l 能为自身企业选择合适的管理工具。

课程时间：2天，６小时／天

课程对象：人力资源从业者，各层级管理人员

课程方式：讲授法、案例分析、视频讨论、课堂练习、情境模拟、游戏、小组讨论等

课程模型：

课程大纲

课程导入1：目标管理的起源

课程导入2：OKR与PBC的关系

课程导入3：组织的进化与驱动要素

课程导入4：OKR与PBC的选择

第一部分：OKR的正确打开

一、关于OKR的必备常识

1. 什么是OKR？

1) OKR的前世今生

2) 目标管理的本质解析

3) OKR的定义与目的

4) OKR实施金字塔

2. 推行OKR的意义：

1) 战略聚焦

2) 目标与结果意识

3) 扁平沟通

4) 适应高速变化

5) 识别高绩效员工

3. OKR的底层逻辑——动机理论

1) 动机及其功能

2) 内源性动机vs.外源性动机

3) 寻找工作中的内源性动机

二、创建有效的OKR

1. 创建OKR的准备工作

1) 厘清战略重点

a) 我们存在的意义是什么？

b) 用文字勾勒未来蓝图

c) 优先和重点处理的事项

案例分享：UBER的OKR设定

2) 明确推行OKR的层级

案例分享：组织内三个层面的OKR设定

2. 创建有效的目标（Objective）

1) 目标的定义解析

2) 有效目标的三个特征

案例解析：一个有效的市场团队目标

3) 创建有效目标的3个要诀

a) 正向描述

b) 动词开头

c) 通俗表达

现场练习：为不同的职能部门设计有效目标

3. 创建有效的关键行为（KRs）

1) 有效KRs的定义与六个特征

a) 具体的

b) 可量化的

c) 高挑战的

d) 上下左右对齐

e) 可以从下至上制定

f) 进展可跟踪

案例演示：根据市场团队目标做出的有效KR剖析

2) 创建有效KRs的要诀

a) Key-是关键，不是全部罗列

b) Result-是结果，不是任务

c) 唯一负责人

3) 三种类型的关键结果（KR）：

a) 基线型KR

b) 度量型KR

c) 里程碑型KR

4) 常见的KR设计不当错误：

a) 过于长效

b) 过于终局

c) 混淆因果关系

现场练习：针对指定的目标，设计一组有效的KRs

5) 任务落实

a) 从KR到任务的落实案例解析

b) 任务落实的误区

三、OKR的整体设计

1. OKR评分设计

1) 评分度量关键词

2) OKR评分刻度

案例解析：OKR的评分设计

3) 评分的对象（KRs还是目标？）

4) 评分结果的用途

互动讨论：绩效奖金怎么办？

2. OKR的设计频率

3. OKR制定流程——CRAFT

1) 创建

2) 精炼

3) 对齐

4) 定稿

5) 发布

四、OKR的实施与日常管理

1. OKR实施的流程

2. 确定OKR负责人（Champion）

3. OKR日常管理的关键动作

1) 每周一例会

2) 每周五庆功会

3) 期中检查

4) OKR评估会

4. 造成OKR失败的5个因素

第二部分：PBC的逻辑分析与实操

一、关于PBC的必备常识

1、什么是PBC？

1) PBC的由来

2) 绩效的定义与识别

3) PBC两大关键输入：战略目标+岗位职责

4) PBC聚焦的三个层面

5) PBC聚焦的三类目标

6) PBC的上级系统——BLM业务领先模型

a) 战略制定

b) 战略解码

c) 战略执行

d) 战略复盘迭代改进

7) PBC的适用场景

2. PBC绩效管理体系的运行流程

1) 制定个人绩效承诺

2) 绩效辅导

3) 绩效考核

4) 绩效反馈

二、制定个人绩效承诺（PBC）

1. PBC协议表格的结构：

1) 业务目标

2) 员工管理目标

3) 个人发展目标

2. PBC指标的分类

案例解析：某知名国企的PBC协议模板设计（标准版+升级版）

3. PBC协议生成的流程图

4. PBC指标设定的SMART原则

案例讨论：符合SMART原则的指标够Smart吗？

5. KPI的提炼与分解方法

1) 企业级KPI的提炼方法

a) BSC平衡记分卡法

b) 关键业务领域法

练习：企业级KPI的提炼与优化

2) 部门与员工的KPI分解方法

a) 流程展开法

b) 原因展开法

c) 公式展开法

练习：企业级KPI的分解（可根据企业需要定制）

3) 源于岗位职责的KPI提炼方法

练习：使用QQTC法来提炼岗位KPI

6. 关键绩效事件（KPA）的提炼

7. 管理岗位的特殊目标设定

案例分享：某分部经理的员工管理目标设定

工具：优秀经理的七个管理行为

工具：领导力“五力模型”

8. 个人发展目标的设定

案例分享：一组个人发展目标

案例分享：某知名国企的PBC目标设计

三、绩效辅导

1. 绩效辅导概述

1) 绩效辅导的两大要点：指导与激励

视频分享与讨论：目标是靶心

2) 绩效辅导的时间点

2. 绩效辅导的方式——GROW模型

视频分享与讨论：小姐学当家

1) 厘清目标

2) 认清现状

3) 方案开发与选择

4) 行动计划

3. 情境化绩效辅导方法

1) 授权式

2) 参与式

3) 辅导式

4) 告知式

情境模拟：情境化绩效辅导

四、绩效考核

1. 绩效考核的根本目的

2. 绩效考核的流程

3. 绩效考核的方法

1) 相对考核

2) 绝对考核

4. 绩效考核结果的运用

1) 组织绩效的运用

2) 个人绩效的运用

五、绩效反馈

1. 认识绩效反馈

1) 绩效反馈的要点

2) 绩效反馈的目的

2. 低绩效员工的绩效反馈

3. 绩效反馈的方法

1) “三明治”沟通法

2) BEST反馈法

4. 向不同类型员工做绩效反馈的要点

课程回顾总结与学员分享