在当今的商业环境中，大客户销售的成功不仅仅依赖于产品的质量和销售的激情，更依赖于一套科学的方法论。一套完善的大客户销售方法框架通常由五个核心点构成：计划、获客、拿单、回款和续单。这五个点环环相扣，构成了销售活动的完整循环。

然而，这些方法并非孤立存在，它们背后有一个底层逻辑。首先，我们需要明确销售的方向和目标，这是行动的指南针。其次，要设计出一系列步骤和流程，确保每一步都能有效地推动销售进程。在这个过程中，每个步骤的标准动作、执行程度、输入、输出、时间安排和责任人都是需要精心规划和明确的关键要素。除了这些，销售技巧的培养也至关重要。技巧的磨练是一个持续的过程，它要求销售人员不断地学习、实践和改进。

计划：如何制定明确且合理的目标

大客户销售这个给流程开始之前，最重要的第一步是制定计划。对于企业来说，要想在大客户销售中取得成功，首先需要制定一个周密的计划，就像军事行动中的作战计划，甚至需要进行沙盘推演，以确保每一步都经过深思熟虑。

两点原则

在大客户销售的领域，与普通销售不同，大客户销售的计划需要更加精准和深入。探讨大客户销售计划的不同之处，并明确两个关键原则。

首先，大客户销售计划的起点是确定合适的客户，核心是找到正确的大客户，因为资源有限，不是所有的客户都能带来相同的产出。有些客户可能购买量小，关系一般，或者即使关系良好，购买力也不足，这些客户并不值得投入大量的时间和精力。因此，制定计划的第一个步骤是要明确：应该跟踪哪些客户，哪些客户是的正确目标。

其次，大客户销售计划中的市场分析需要更加精细。通常，企业在销售时会对不同区域的市场进行分析，例如湖南市场、陕西市场或四川市场，对于to C业务，客户很多的行业来讲，是个合适的分类方式。然而，对于大客户销售来说，这种分析精度太粗，这种计划的制定也只是数字的统计，无法指导实际的作战计划。大客户分析维度需要更具体，要精确到每个大客户。例如，不是简单地分析通讯行业，而是要明确是针对电信、移动还是联通，是省一级还是市一级。这种精确度要求就像是一场精确的攻击，目标是明确的山头，要足够清晰，不能大而化之。如果计划不够具体，就无法落到实处。因此，大客户销售计划的制定要求我们做到“一个萝卜一个坑”，明确知道要攻击的是哪个堡垒。

七个步骤：

在制定大客户销售的销售计划之前，必须挑选出最重要的、合适的客户；在分析客户时，不能采用过于粗略的维度，如区域、行业或类别，相反，计划应该具体到每个客户。明确这两个原则之后，一般来讲，大客户计划通常可以分为七个步骤：客户情报研究、客户潜力分析、客户关系评估、客户跟踪策略、工作目标拆解、目标风险裕量、目标动态控制。以下是对七个步骤的详细介绍：

1、 客户情报研究

情报研究是奠定大客户分析的基础工作，其核心在于深入了解每个客户的购买行为和决策机制。关键在于识别客户购买行为中的“驱动因素”和“驱动量”。例如，分析陕西省电信的购买决策时，需要考虑具体的决策者，如董事长、总经理、采购副总以及供电部门的负责人等。每个人都有自己的特点和偏好，因此，了解这些决策者的背景、性格和决策风格对于制定有效的销售策略至关重要。

此外，还需要分析这些决策者背后的驱动因素，驱动因素对应着驱动量，驱动量就包括：用户数、公司收入或其他相关指标。每个行业的驱动因素可能不同，但背后的逻辑是相同的：了解每笔交易的购买量对应的是哪些驱动因素，只有明确了这些驱动因素和对应的购买量，企业才能准确地评估大客户的购买潜力。

2、 客户潜力分析

潜力分析是情报研究的结果，旨在评估客户未来的购买潜力，即客户能够在未来一段时间内购买多少产品或服务。这种评估通常取决于客户生命周期的不同阶段。

进行潜力分析的目的是为了确定客户是否值得投入时间和资源。在某些情况下，即使与客户关系良好，专业认可度高，如果客户没有足够的购买力，企业也需要重新考虑其资源分配。因此，潜力评估不仅是对客户购买能力的预测，也是对企业资源投资回报的预估。

3、 客户关系评估

关系评估通常采用客户生命周期的框架来判断企业与客户之间的关系。通过评估企业与客户之间的关系处于哪个阶段，从而制定相应的策略。这种评估有助于确保企业在关系管理上的方向正确，例如处在上升期，需要加强客户的认可和信任，而处在退化期，就需要重新审视和调整关系策略。

不同的业务特征和客户类型要求企业与客户构建不同类型的关系。有些关系可能仅仅是简单的交易，而有些关系可能需要企业提供综合解决方案或深度合作。因此，关系评估不仅要考虑当前的关系状态，还要考虑企业希望与客户建立的关系类型，以及这种关系如何与企业的业务目标和战略相匹配。

4、 客户跟踪策略

跟踪策略要求企业根据客户的需求和关系水平，通过“客户分析矩阵”将客户划分为核心客户、成长客户、牵引客户或问题客户，并针对不同类型的客户制定个性化的策略。

5、 工作目标拆解

对于大客户而言，传统的计划排定方法，如设定总销售额目标和时间节点，可能并不适用。大客户的销售计划更像是一个作战方案，需要更加灵活和动态的调整。具体的计划制定方法如下表所示：

首先确定客户是谁，确定给每个客户销售的产品是什么，判断每个客户的购买潜力，然后确定每个产品要实现的总目标，按照“客户生命周期”评估每个客户现阶段的关系，根据“客户矩阵”对客户进行分类。基于以上的基本判断，确定由哪个销售团队负责跟进客户，根据销售漏斗的模型来规划具体的销售活动。在销售漏斗的不同阶段，企业的行动策略也会有所不同。可能需要向客户推荐产品，或者展示标杆样品、示范项目。在某些情况下，建立和维护与关键关系人员的关系可能更为重要。关键节点的确定是至关重要的，这些节点包括明确责任人、具体任务、完成时间以及保底目标。一个详细的行动方案才能真正指导大客户销售的具体行动，确保销售目标的实现。

6、 目标风险裕量

根据“漏斗原理”，销售是一个概率事件，从潜在客户到最终成交，每一步都可能会有客户流失。在制定销售计划时，每个阶段都需要预留一定的富余量，以确保能够完成总目标。每个企业的具体情况可能不同，关键是要充分考虑可能的风险和不确定性，并做出相应的调整，以确保销售计划的实施能够达到预期的效果。

7、 目标动态调节

在销售计划的执行过程中，目标的动态调节是一个至关重要的环节。这个概念涉及到如何避免“鞭打快牛”的现象，即在企业中常见的一种情况：对于表现良好的员工，管理层会不断增加其工作目标和压力。这种做法看似合理，但实际上并不合适。能力强的人可能会因为过重的压力而感到不堪重负，而能力较弱的人即使加大压力也难以提升表现。因此，在分配任务时，需要考虑到如何既能激励表现良好的员工继续进步，又能帮助表现不足的员工快速提升，同时保持相对的公平性。核心在于找到一个合适的动态调节机制，防止对优秀员工的过度压榨，确保他们的长期可持续发展。

总结来说，销售计划的制定涉及七个步骤：情报研究、潜力分析、关系评估、跟踪策略、目标拆解、风险预量和目标动态控制。这些步骤需要由总经理、销售副总、销售总监或销售部门的负责人来制定和执行。

销售计划的制定是一个复杂而细致的过程，需要充分考虑各种因素，以确保销售目标的顺利实现。

获客：如何将线索转化为确定的商机

在大客户销售中，将线索转化为商机是行动的第一步，就是获客，获客不仅仅是获得线索的数量，更重要的是转化率和成功率。然而，不同类型的客户需要不同的销售策略，因此了解客户类型是获客成功的关键。

两种场景

第一种属于持续购买类型，比如生产原料等，他们的需求量和购买周期相对明确。这种情况下，了解客户的购买潜力就不是主要问题了，关键点是“入圈”，即进入客户的供应商名单，因为客户的需求往往很清晰，且供应商都清楚，所以竞争可能已经非常激烈。

第二种属于偶发性购买，比如企业咨询服务或建设厂房等，需求随机且不规律。这种情况下，及时获取客户需求信息至关重要，因为一旦错过，可能就没有机会再次介入。

以上两种场景的获客策略截然不同。在持续购买的场景中，竞争已经形成，难点在于如何打破原有的利益格局，脱颖而出，进入客户的供应商圈子，一般有两种途径：一是通过关键人引荐，二是“造势”，通过行业展会等活动去推广，二者结合，定点公关，拿下项目。而在偶发性购买的场景中，核心问题是如何及时获取客户的需求信息，以便及时介入，一般有两种途径：一是守株待兔，广泛撒网，广结善缘，树立形象，谋取概率，通过互联网渠道进行品牌、口碑营销，从而吸引客户，用专业的水平争取长期的合作，二是建立联盟，主动出击，了解客户所处行业的产业链的上下游，研究其生命周期，通过该类渠道商获取信息，从早期进入合作。

根据行业的特点，可以进行偶发性升级，最终的努力方向就是将偶发购买变成长期合作。大客户销售前期工作的成本相对较高，一但建立长期合作关系，做好客户成功管理，就可以大幅度降低企业的获客成本。以上是一个总的指导思想。

获客步骤

在大客户销售中，获客是一个系统的过程，涉及到多个步骤和方法。首先，要对客户场景进行分类，确定客户属于哪一种类型，是持续购买型还是偶发性购买型，其次，要跟客户建立联系，展示产品或服务，进行销售对接，筛选线索，并锁定商机。

在这个过程中，核心是要洞察业务特点，大客户销售只是一种销售形式，在不同的业务特征背景下，方法差异较大。建立联系需要有一个完整的运营体系，从接触到跟踪，再到商品的确定，每一步都有明确的工作流程。样板展示是让更多人看到企业的优势，通过SPIN销售法（S-情景、P-探究、I-暗示、N-解决）了解客户的需求和问题，提出解决方案，达成一致，通过BANT商机判断法（B-预算、A-授权、N-需求、T-时间）从四个方面潘多是否是个好商机，如果这四个要素同时满足，那么这个线索就是一个好商机，开始实际操作。

总的来说，获客过程核心是要明白大客户销售可以分为两大类：持续购买型和偶发性购买型。对于这两类客户，我们需要采取不同的应对方法。在整个业务推进过程中，根据下表可以对获客环节的每个步骤进行推演，管控到位。

图：线索跟进记录表

拿单：如何做才能“炸开碉堡”

在大客户销售中，拿单是第二个关键环节。当发现一个商机时，如何成功拿下客户，将商机转化为订单，是每个销售人员都非常关心的问题。然而，拿单的核心在于知己知彼，这意味着不仅要了解自己的产品和服务，还要深入理解客户的需求、决策过程和采购标准等。大客户销售拿单的关键点并非仅仅依靠个人的技巧和经验单打独斗，而是需要一个复杂的团队协作过程。

拿单流程

在大客户销售中，拿单是将商机转化为合同的关键环节，是对商机的验证。整个拿单流程可以简化为验证商机、标前引导、标书提交和谈判签约四个步骤，每个步骤都涉及大量细致的工作。

首先，验证商机是确保商机真实且值得投入资源的关键。在这个过程中，找到合适的向导，了解客户的决策体系至关重要，通常一个优秀的大客户销售经理就可以解决。其次是标签引导，这是一个复杂的过程，需要整个团队的协作，其中涉及商务、技术、交付等多个部门。然后是标书提交，复杂的标书需要组织大量的人力物力，需要团队成员之间的紧密配合。最后是谈判签约，合同的签订。

拿单步骤

拿单环节是一个需要多部门、多团队协作的复杂过程。每个环节都需要团队成员之间的有效沟通和协作，其中就涉及两大协作。

内部协作是成功拿单的关键。整个拿单流程可以分为几个关键步骤：寻找向导、了解客户决策体系、团队跟进、与客户互动、解码需求、分析竞争格局、投标、合同签订以及可能的标后谈判。

首先，需要寻找向导，作用在于了解客户决策体系，向导可以分为三类：好的向导可以干预客户的购买决策，一般的向导可以给出建议，最基础的向导就是提供情报，不同向导所需要付出的成本也不同。团队跟进需要商务和技术等多个部门共同参与，确保全面覆盖客户的需求。客户互动过程中有三个核心要点：一是解码需求，明确客户需求，二是分析竞争格局，了解参与方、竞争对手优势等，三是说服客户，得到客户的认可。

一般来讲，以上是投标前工作，对于某些复杂的大客户销售过程还涉及试用体验环节，例如工程系统、设备销售，需要通过试用体验给客户展示产品优势，表达诚意，争取认可。标前准备是个非常复杂的过程，包括建立联盟、阻退对手和谈判条款沟通等。整个过程避免错误是至关重要的，每个具体的要求都是一个门槛，即使投标和中标过程已完成，客户可能仍需要进一步讨论合同条款，属于标后谈判。

以上是拿单的全过程，只有通过团队成员之间的有效协作，才能成功拿下订单，实现销售目标，所以对于销售本身就需要有一个跟进的记录，参考下表：

上表仅作引导，具体适用情况可根据公司业务模式调整。

在大客户销售中，细节是成功的关键。例如：当地方政府官员来企业拜访时，记录每个官员的详细信息，包括他们的职务、接待情况以及讨论内容，是非常重要的。这种信息管理或知识管理，虽然看似琐碎，但实际上对于后续的销售活动有着不可估量的价值，在后续拜访或拓展业务时，通过系统查询之前的记录，可以迅速了解拜访客户的背景和之前讨论的内容，从而有效地延续之前的沟通和关系，避免从头开始建立联系。

这种对细节的关注和信息的管理，能够帮助企业在大客户销售中保持连贯性，提高效率，并建立更加深入的客户关系。因此，在大客户销售中，不仅要关注宏观的策略和框架，更要注重细节管理，因为很多情况下，细节决定成败。

回款：如何更好地把钱要回来

在大客户销售中，回款是另一个关键环节，往往比签合同更具挑战性。现实中，签订合同只是开始，而真正把钱收回来才是最终目的。过去，销售只需关注合同的签订，但现在，回款也成为销售业绩评估的一项重要指标。需要综合考虑多方面的因素，不仅仅是沟通和关系维护。因此，在大客户销售中，回款是一个需要特别关注和努力达成的目标。它涉及到合同执行、交付、服务等多个环节，要求销售人员具备更全面的技能和更高的协调能力。只有有效地管理回款，企业才能确保业务的持续稳定发展。

回款常规环节

一般回款环节通常可以分为四个阶段：首付款、到货付款、完工验收付款和质保尾款。每个行业都有自己的回款规则，标的较小的合同可能不涉及质保尾款。通常首付款是最容易收回的，而越到后面，收款难度越大。

首付款通常在合同签订后立即支付，客户往往愿意痛痛快快地支付。然而，随着项目的进行，后续款项的收回变得越来越困难。一方面，由于项目的投入已经产生，对客户的压力逐渐减小；另一方面，很难保证整个交付过程完全无误，质量上的瑕疵或时间上的延误都可能成为客户拖延付款的理由。

因此，回款策略上应尽可能争取更高的首付款比例，尽管这受到行业规则的限制，但是却有很大的谈判空间，客户经理的贡献在这里就显得尤为重要。如果首付款较低，或者需要企业完全垫资，后续回款的压力就会很大。

面对后续款项难以收回时，重点是依靠客户成功管理来建立新的合作契机。将每一笔款项的回收视为未来合作的铺垫和开始。一旦有了新的合作，就可以更容易地收回尾款。

作战地图是一个关键工具，用于跟踪和管理销售流程中的各个阶段。它整合了客户信息、合同条款、付款时间和回款进度等关键信息，帮助销售团队有效地监控和指导销售活动，确保回款过程顺利进行。

每个业务可能有不同的阶段划分，作战地图应根据实际情况进行调整，但核心是确保销售流程的每个阶段都有明确的标记和监控。完全依赖记忆来管理这些信息是不可靠的。客户经理需要从开始到结束全程跟踪这张表，确保所有款项能够按时收回。

首要步骤：做好“情、理、法”的管理

 “情理法”管理是一个至关重要的环节。这涉及到与客户的感情维护、合同的认真履行以及每个环节证据链的保全。

首先，情是指与客户的感情维护。在销售过程中，与客户建立良好的关系至关重要。签单后，不能认为市场工作已经结束，而应继续维护与客户的感情，确保合作的持续性和深入性。曾经公众号文章“华为的铁三角，为何不是铁四角、铁五角？”里就阐明了业务、技术和交付之间应该如何协同，以及如何共同推进销售过程，确保客户关系的持续维护。

其次，理指的是认真履行合同，为客户创造价值。合同签订后，销售人员应确保按照约定提供产品或服务，满足客户的需求，从而建立信任和长期合作关系。

最后，法是指做好每个环节的证据链保全。在销售过程中，保留完整的证据对于后续的款项回收和可能的争议解决至关重要。这要求销售人员在合同履行、交付和服务等各个环节中，都有意识地保留相关证据，以备不时之需。

“情理法”管理是一个综合性的工作，需要销售人员具备良好的客户关系管理能力、合同履行意识和证据保全意识。只有将这三方面结合起来，才能确保销售流程的顺利进行，特别是在款项回收这个关键环节。

关键环节：做好决策链管理

客户方面的决策链管理的一个重要环节就是在交付。这一阶段，参与决策的人比销售阶段更多、更复杂。除了采购决策人、产品使用者、技术把关人员之外，财务、供应链、质量等相关部门也会介入。此外，还可能涉及到监理方或第三方，尽管他们的存在感可能较低。

为了确保最终决策者能够毫不犹豫地签字付款，前期就需要清晰地了解这些角色以及其中涉及的利益关系，确保支持工作做到位。

在交付环节，决策者的角色比销售环节更多、更复杂，内部协作需要完全按照合同履约进行。这不仅要求感性的沟通，还需要按照合同条款进行严谨的工作流程。通过这样的内外部协作，企业才能够确保销售流程的顺利进行，为后续的款项回收和长期合作奠定坚实的基础。

关于回款的跟踪，不仅要关注回款的结果，还包括对整个回款过程的监控。可以套用以下表格工具：

一个简单的跟踪方法是通过勾选，对工作进度有个清晰的了解。这张表的好处在于，它提供了一个全面的视角，让销售团队能够迅速发现哪些方面做得好，哪些方面存在疏漏或不足，并采取措施及时补救。

总结来说，合同好签钱难要，回款要靠一个复杂的交付过程来实现，其中涉及客户感情的维护，合同交付的保证，以及保持底线思维，使整个过程可跟踪、可管理，避免明显的疏漏。

续单：如何让客户持续“买单”

在当今的销售领域，续单已经成为一个受到普遍关注的话题。这一概念起源于Salesforce即美国SaaS软件服务公司，该公司提出应将客户成果作为一个重要的销售管理模块，并建设成公司的重要能力，由于该公司是通过订阅模式实现服务的持续性，因此续单对于这些公司来说至关重要。SaaS公司通过客户成功管理体系，确保客户能够持续续单，以避免潜在的损失。

然而，客户成功管理并不仅限于SaaS公司，它也被广泛应用于大客户销售中。其核心目标是通过推动客户成功，实现续单的完成。这种管理方法强调了一个重要的理念：合作是未来合作的起点。这意味着，维护和现有客户的关系，通过持续的客户成功管理，可以确保老客户的持续支持。

在大客户销售中，赢得客户认可并不仅仅是获得订单的前提，更是建立信任的基础。信任的建立需要时间和经历的检验，它是一种昂贵的资源。因此，与大客户建立信任是非常宝贵的，企业应该意识到这一点，并加以珍视和维护。

客户成功：核心业务目标是续单

续单的概念包含两个层面：一是促使现有客户购买更多产品或服务，二是吸引更多新客户进行购买。这两个方面都是客户成功管理的基础，因为客户的影响力和口碑对于企业的销售至关重要。

当一个客户使用你的产品或服务后，如果确实达到了预期效果，解决了他们的问题，那么他们就可能成为你的“活广告”。这种正面反馈会促使他们向同行推荐你的产品或服务，这种口碑营销是非常有效的。

因此，续单的成功，需要企业提供持续的价值，保持与客户的良好沟通，并不断优化产品和服务。它体现了两个方面：让客户买更多，让更多的客户买。只有这样，才能确保客户的满意度和忠诚度，从而实现续单的目标，并扩大现有的客户群体。

主观意愿：客户与供应商都有长期合作的需求

长期合作对客户和企业双方都有潜在的需求。客户在购买过程中需要做大量的工作，包括确立需求、筛选供应商、建立稳定的供应链等等，如果供应商能够解决问题，合作良好，客户就没有必要再花费时间和精力去寻找新的供应商。

因此，客户也有长期合作的意愿。对客户而言，长期合作可以降低成本，同时也有利于建立相互信任。如果客户不愿意长期合作，可能是因为之前的工作没有做好。企业需要意识到，客户成本管理实际上是有潜在需求的，客户也有长期合作的主观意愿。所以，我们要把握住这个机会，与客户建立长期合作关系，实现互利共赢。

客观现实：世界永远不变的是变化，机会漂移不可避免

一个重要的事实：变化是唯一不变的。世界在不断变化，机会也在不断漂移。今天的合作不一定保证明天的继续合作，今天的满意也不等于明天的满意。客户面临众多竞争对手的诱惑，没有义务对单一供应商保持忠诚。供应商和客户都在不断变化，包括人的变动、企业的变动、产品、商业模式的变动等。

最常见的情况是人事变动，比如同事升职、调走或辞职，新来的人可能不会立即对你产生信任，需要重新建立信任关系。即使人不变，企业不变，竞争对手也可能在变，他们可能推出了新产品、新功能或降低了成本，这些都可能导致客户心动。

因此，供应商需要对这种变化保持足够的敏感和及时的反应。一旦机会漂移，再想争取难度就很大，已经是既定事实的情况下，再去改变，往往都是事与愿违。所以一旦发现这种情况，就要及时把它消灭在萌芽状态，就需要与客户保持良好的、持续的链接和互动。通过成功客户管理，不断开展有益的积极互动，才能克服因变化造成的自然漂移。

客户和市场都在不断变化，竞争格局也在不断变化，这是我们必须清楚的事实。我们的目标是从交叉线变到平行线，即从一次性合作变为长期合作。长期合作需要经营和维护，就像交朋友一样，有些人只是点头之交，而有些人可以成为长期的朋友，。客户成功管理也是如此，需要不断努力和投入，以保持与客户的长期合作关系。

售后服务模式升级：从被动式售后服务到客户成功

客户成果管理的本质是售后服务的升级。在传统观念中，售后服务常常被视为销售的一个补充环节，用于解决销售后的小问题，似乎不是一个那么重要的模块。然而，随着服务的模式升级，我们认识到售后实际上是一个销售工作，是一个市场开拓工作。

销售是面向新客户去揽活，而售后是面向老客户去续单。这意味着，售后服务也需要及时发现老客户的需求、新的动向和潜在预期，并反馈回来以做出应对，拿下订单。这难道不是销售吗？而且，售后环节在续单方面明显比新客户开拓有优势，因为与老客户建立信任这一关已经过了。

强调续单和客户成功管理，是为了让大家意识到销售是一个很长的过程。签合同之前是销售，交付之后是更重要的销售，称之为客户成功管理，实际上售后发展到今天经历了三个阶段。

第一阶段是被动响应式，这是最常见的。客户不会主动找你，除非他们的产品服务出了问题，需要解决。做得好，客户会感到满意，获得好的口碑，对前期销售起到促进作用。做得不好，甚至可能让客户感到不满意，这类售后往往被归为成本

第二阶段是客户关系管理，不再是被动响应，而是主动进行客户关系的维护，双方建立良好的关系。这比被动式售后已经有了很大的进步。

第三阶段是客户成功管理，不仅响应客户的需要，建立良好的关系，更重要的是基于合作基础，挖掘客户的需求，完成续单，谋求长期合作，尽可能挖掘客户价值。

因此，客户成功管理本质上是一个过程，它是售后体系的升级，是售后服务发展到更高阶段的体现。

新旧思路对比：客户成功标准

在比较新旧思路时，可以发现客户成功管理与传统的客户支持或售后服务有很大的不同。客户成功管理的核心在于它是一个收入驱动型的主动销售行为，其目标是确保客户获得成功，对产品和服务足够满意，并继续购买。这不仅仅是一个成本中心，而是一个创效创利的部门。作为一个销售工作的重要延续，就要求更积极、更主动，甚至可能比传统销售更为重要，因为它更容易实现销售目标。

在咨询工作中，我发现项目结束后，客户可能并未完全达到预期效果，因为产生效果需要较长的时间，去迭代优化、宣贯、讨论等等。因此，我也在探索如何通过售后和客户成功管理，周期性的评估和诊断客户系统，提供专业意见和建议。

企业要建立一个全新的概念，即客户成功管理。这种管理不仅关注短期成果，更注重长期关系的维护和价值的实现。通过这种方式，才能更好地满足客户需求，实现长期合作，从而为企业带来持续的收入和增长。

在实施客户成功管理时，重要的是要结合具体的策略和工具，不能仅停留在理念层面。可以借助下表记录客户续单情况：

具体取决于企业的安排。

首先，需要评估售后服务达到的水平，并设定标准。被动响应的售后服务要保持成本最低，提高客户满意度，而主动出击则需要挖掘需求和产生续单。

其次，通过对比指标，如经常性收入、新增收入、流失收入和客户累计收入，按照时间的对比，可以清晰地了解客户的整体情况。

最后，需要关注客户的续单情况，包括新的需求、产品服务的匹配度、是否需要开发新产品服务，以及续单的金额和签约时间等。

实际应用的跟踪表格可能会比这个更细更复杂，但核心是要系统地跟踪客户续单和客户成功管理的情况，确保各项指标得到妥善监控和管理。

后续：打造大客户销售铁军

打造一支大客户销售铁军，不仅仅是培养一批个人英雄，而是要分三个环节进行：

首先，排兵布阵，即如何清晰地梳理销售组织模式，并设计出高效的销售组织结构。这涉及到销售团队的布局和策略规划，确保团队能够协同作战，发挥最大效能。

其次，人才供给问题，即如何通过人才的筛选、猎取和开发，快速构建起一条高效的人才供应链。这需要企业能够吸引、培养和保留优秀的销售人才，确保销售队伍能够持续增长和优化。

最后，深度激活，即通过何种机制激发销售团队的内在动力，使他们在无需外部鞭策的情况下，自发地追求卓越表现。这需要建立一种自运行的机制，确保团队成员的利益与公司利益一致，从而形成一种内在的激励和协同效应。

总结来说，打造大客户销售铁军需要关注组织模式的设计、人才的供应链建设和销售团队的深度激活。这三个环节相互关联，共同构成了一套完整的销售团队打造策略。企业需要在这三个方面下功夫，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现销售目标。