企业发展是一个动态的过程，一次变化很有可能是另一次新变化的起始。面对外部环境的变化、企业战略及经营重心的转移，企业也会针对性进行组织人员的调整。

有序的人员流动和转身管理，可以有效激活组织、激活个体；而无序的人员流动，则可能激化矛盾，甚至导致人员流失。

员工的转岗、调任，除了自身发展规划，有时是随着公司发展需求发生的。当双方诉求一致、调整得当时，往往能够迅速转身；但实际职场中，我们看到更多的却是转岗员工的“硬着陆”。

参照组织能力杨三角理论，我们会发现转身员工往往存在着“意愿不足”和“能力不够”两方面的问题。而想要真正将员工的流动变成激活组织的有效方式，培训师们的任务就应当是“促成员工的能力提升”和“引导员工的意愿改善”——我们可以“先解决心情，后解决事情”。

意愿改善：通情达理

意愿改善需要从“情”和“理”两个角度来推进。从“情”的角度讲，企业和培训部门要真正认识到员工对企业来说是一种财富，须尊重员工发展的诉求。

由此，内部的座谈会、裸心会就很有必要，主管和HR都应参与其中，且不能站在旁观者的角度，而是要真正去倾听并理解。

从“理”的角度出发，企业一定要让员工感知到，转岗调任不是抛弃，而是一种基于长远发展的承诺——毕竟员工调岗既告别了过往的工作，短时间内也无法迅速创造出价值；对公司来说，安排调任其实更像是一种长期投资，要让员工看到公司对自己的认可。

在上述过程中，部门主管、HRBP等都要和培训部门通力合作、形成合力，帮助员工打开心结，让他们看到未来发展的更多可能性。如果转身培训的对象群体是干部，岗位特性决定了他们要比一般员工承受更大的牺牲，也要肩负更大的责任和要求。

想要激发干部的意愿，首先要正视他们的诉求，尊重他们的情绪；同时，如上所述，既要选拔“愿意干事”的干部，也要使用“能干成事”的干部，并且提供各项保障。

机制保障，软硬兼施

组织转身培训时，我们需要认识到赋能并不一定只有上课集训这一种方式，而是应该结合多种形式的岗位转身解决方案，这就涉及新岗位的任职资格和学习路径认定。如果企业各项机制的成熟度较高，培训部门可以借助过往资料，进行学习方案的定制化编制。

如果两者的体系都尚不健全，培训师们还是要自行梳理一些新岗位关键任务以及学习资源，方便转身人员能够及时、快捷地获取。

如果是临时性、个体性的岗位调整，培训部门则应做好一定的匹配工作。在一个企业中，各个岗位的上下游价值链、成长性等之间是有潜在逻辑关系的，如安排职工直接从研发岗去销售岗，可能就有点强人所难。认识到新旧岗位间的潜在逻辑关系之后，员工的成长与适应会更快一些，针对性的培养计划也能相对更有延续性和完整性。

总之，做好员工、干部的调岗转身培训，需要科学的机制、流程作为保障。比如对员工能力的测评盘点、公司岗位调整的相关规定（尤其是职级薪酬规定）、新岗位部门人才池的建设情况等。

另外，在完善机制保驾护航的基础上，转身培训需要从“软技能”和“硬技能”两个角度为员工提供赋能。有计划的业务变化才能带来有组织的人员调整，因此，在员工转身期间，培训与人才发展、组织发展部门的伙伴需要协同作战，结合组织及人员盘点结果，科学制定变动人员的转身、赋能计划。

一般来说，硬技能的学习赋能专业性较强，需要因岗施教。但不同岗位需要的软性技能则有一定的趋同性，比如沟通能力、协作能力、项目管理能力等。由于软技能的习得往往不能短时间见效，需要内化到日常工作中，因而可围绕案例与实战展开。

未来发展，理性看待

VUCA时代的来临，打破了许多行业、岗位间的界限。在一个传统职能型的组织里，岗位的发展路径相对固化。在华为这样项目制的组织里，调岗、调任已变成一种习惯性动作，真正把推动变成了拉动。相信随着未来企业人力资源管理成熟度的普遍提升，员工与企业的合作方式还会发生巨大的变化，公司提供更多的是做事情的平台。

而人工智能等技术的发展，势必会对现有组织架构造成巨大冲击，像电影《黑客帝国》里，一个人借助技术一分钟就能够掌握一个职业所有的知识、技能，所以，未来也许很难再用“岗位”去界定一个人了。

培训部门和转身员工需要正视一个事实，组织和组织中的个体，无论是行为模式，还是心智模式，都是具有“惯性”的，所以企业内发生的任何变化，本质上都是一场员工的自我革命。不管是组织还是个体，唯有主动求变，不断创新，理性地规划自身发展，才能不被时代所抛弃。