那具体要盘什么、怎么盘呢？

最近，汤君健老师刚出了一本新书《带团队的方法》，里面有非常多好用的方法和工具，给了我很大的启发。

汤老师有一个很有趣的比喻，在他看来啊，管理就像打扑克牌，无非就这么三件事：先找对牌桌，再抓牌看牌，最后算牌出牌。按照这个逻辑，我也为你列举了年中盘点的三步走，他们分别是：先盘业绩，再盘人才，最后盘流程。

接下来，咱们一样一样来说。

首先，我们来看盘业绩。核心任务就是一件事儿，找到下半年的业务重点。

你可能要说了，找业务重点，这不是年初就该干的事儿吗？怎么都年中了，还在盘点呢？

没错，但问题是，很多管理者在那个时候，对新一年的形势只有粗略的预判。半年过去了，市场风云变幻，你能确保接下来要做的事情跟你年初想的一样吗？

当然，还有一个更重要的原因，有点儿扎心，就是很多人会说：花姐，时间都过了一半儿了，我的业绩连二分之一还没到呢，这可怎么办呐！

这个时候，你最应该做的事情，就是排一排未来半年的业务优先级。

这本《带团队的方法》里，找到一个非常好用的工具，叫作“业务优先级矩阵”。它的作用就是帮你把手头的大小任务都排一排，找到那个当下最能帮你解决业绩落后的事情，然后立刻开干。

那具体该怎么做呢？

这个矩阵会帮你把所有的任务划分成四个部分，我接下来会着重讲其中两个，需要你重点关注。

第一个，是业务价值高，并且在三个月内就能搞定的小任务。我们管这类任务叫作“低垂的果子”。

啥意思呢？就是这件事不需要你倾注太多的资源就能完成，但是它却被列为战略重点，只要把它做出成绩，就有机会被管理层看见。

举一个汤老师本人的例子：

他在刚刚晋升为销售团队管理者的时候， 特别想一口气吃个胖子，就想憋一个大的销售订单回来。

有一个大客户，他的上一任，甚至是上上任管理者，都没能拿下来。汤老师觉得，如果我能把这个订单拿下来，就能在整个团队面前树立起威信：你看，他们解决不了的问题，被我给解决了！

但事情有没有想象的那么顺利呢？并没有。这个客户需要团队倾斜大量的精力和资源去维护，并且至少要等到年底，才能正式签约。

正在他发愁的时候，他的上级就提醒他，先把这个客户放一放，先做好另一件事，就是新产品的上市。因为这件事既有公司支持，又不用招兵买马，并且操作难度低。你只要做了，就能立刻见效。

他觉得有道理，赶紧把力气转到新的发力点上。果然，他在三个月内就达成了销售目标，也帮团队拿下了当季的最佳销售奖。

你看，这就是优先吃“低垂的果子”，快速打一场胜仗，既追回了业绩又树立了威信。

当然，有的人可能要说，“低垂的果子”我早就已经摘完了，接下来我该怎么办呢？

这就来到了我要跟你说的第二类任务，我把它叫作“高耸的树枝”。之所以是高耸的，是因为这类任务需要三个月以上才能完成，并不是你稍稍踮起脚尖就能够到的。

那么，这类任务该怎么完成呢？咱们的核心方法就是——拆。

你可以把大任务拆解成一个个小任务，并且，每一个小任务也都要有自己的完成指标。

比如，你可以按区域拆。如果你的大任务是，今年拿下福建市场，那你就可以先攻克厦门作为试点；

再比如，你还可以按动作拆。假如你的目标是把某产品的年销售额提升10%，你可以拆分成，通过新客拓展提升4%，通过老客复购提升3%，再通过挽回流失客户提升3%。

等等。

总之，没有人能一下子就够到树枝，你全年业绩的达成，其实就是带着团队一次又一次摘果子的过程。

请注意，每当完成一个小任务，记得跟你的团队小小庆祝一下，让大家获得一些正反馈：这次努力没有白费。

好，到这里你会发现，剩下的业务就在“业务优先级矩阵”的另外两个区域中了，分别是价值低的小任务，和价值低的大任务。你可以暂时不那么关注。

如果你对这两类任务也感兴趣，可以到书里看一看。

好，说到这儿，业绩盘点你就基本了解了。这一步主要是帮你看清重点，找到赛道，快速地追回上半年没赶上的进度。接下来，我们就到了下一步——人才盘点的环节。

熟悉得到的都知道，我们每年年底都有一次双向选聘，员工可以在各部门之间自由地流动，部门高管也会选择更合适的人才。

但是，我也想提醒你，一定不要等年底了再想着换人、选人，因为那个时候，想走的已经走了，你连挽回的空间都没有了。

合格的管理者，需要在日常就留意人才构成，定期做人才盘点。每年的年中，就是一个重要节点。

那到底要怎么盘呢？我给你一个工具，叫作“人才盘点九宫格”。

简单来说，它是把人才按照两个维度来划分，一个看结果，以绩效为标准；另一个看过程，以人的潜力为标准。

你可以根据这两个维度，按照低、中、高三个档次，给你的下属打分，然后归类到九个格子里。

表格我已经给你放到了文稿区。

在这个九个格子里，你可以找到以下四类下属：

第一类，处在九宫格的右上角，是绩效又高、潜力又高的员工，我们称之为“超级明星”，这样的下属其实是可以培养成接班人的好人选，咱们要重点发展，给资源、给晋升、给加薪等等；

第二类，是绩效很高，但潜力中等的员工，我们称之为“绩效之星”，也就是公司的“业绩王”。他们是必须保留的关键人才，这样的下属我们就多给他锻炼的机会，挖掘他绩效背后的核心能力；

第三类，是绩效一般，但潜力很高的员工，我们称之为“潜力之星”，这样的下属我们要有针对性地设置业绩目标，帮他们吃到“低垂的果子”，突破绩效关卡；

最后一类，在九宫格的左下角，是绩效低、潜力也低的员工，这样的下属就是“问题员工”，你可以考虑一下，是不是把他放在了不合适的岗位上，没有发挥出他的潜力，我建议你跟他深入地谈一次。

找到这四类员工以后，你就会对团队里该提拔谁、该培养谁、该警惕谁，有了非常清晰的认知。

并且，这张表格还有另外一个好处，那就是它并不是让你单一地思考某一个人，而是纵观全局，去思考你的团队。团队还有哪些短板需要补，谁的长板可以进一步发挥，你就心中有数了。

请注意，你不能只在心里给员工“排排坐儿”就完事了，记得一定要把它写下来，然后你就会发现，之前很多模糊的感觉，落到纸面上以后，全都变具体了。

总结一下，年中人才盘点是你不可忽略的一步。别偷懒，多留意，看全局。

好，我们已经盘完了事和人。

但我还经常听到不少人这样抱怨：我的员工不是不努力，也不是没有方向。活儿没少干，但怎么就是不出业绩呢？

这个时候，你就应该思考，大家是不是在流程上出了问题。

我们再讲个汤老师的故事。

汤老师的好朋友马总，是一个创意团队的负责人。他的整个团队每天都要工作12个小时以上，所有人都特别累。尤其是马总本人，基本每天都是十几个小时连轴转，干得那叫一个惨烈。

这个团队的任务，是每天为甲方生成四条既要质量高，又要转化好的创意文案，做过广告行业的人肯定都知道这活儿不简单。

于是，马总根据这个需求，把团队分成了两个小组，一组负责搜集市场热点，另一组负责产出创意文案。

由于工作压力太大，马总的下属就提议，能不能给两个组各加些人手。马总也听劝，就立刻新招了5个人。结果你猜怎么着？人多了，大家的工作时长却没有缩短，文案的产出也没有增加。几个月之后不光新人走了，老人也跑了好几个。

你说这到底是咋回事呢？

后来汤老师帮马总做了一次业务诊断，他让马总把他们团队，每天是怎么生产这四条文案的过程，详细地写在纸面上，然后逐条拆解。问题一下子就暴露出来了。

他发现，整个工作流程主要分这么几步：

首先，由第一个组进行市场热点信息搜集，这不盘不知道，一盘吓一跳，这个环节看着简单，竟然需要4个小时！

其次，第一组把搜集来的信息转交给另一组来产出创意，然后，马总把创意跟上层汇报、敲定；这个交接、汇报的过程又要4个小时。

最后，第二组再把创意变成文案，这个动作又要再花4个小时。

当马总把工作流程梳理出来以后，简直惊呆了，他自己都没有想到，原来“写创意文案”这件事竟然有这么多环节，要消耗12个小时的时间！

根据这个流程，汤老师帮马总总结出了几个问题，并且帮他逐个破解：

首先，团队里有两组人，他们各干各的，这两组人中间交换信息的过程，就要花2个小时。

那该怎么办呢？汤老师建议不分组，培养团队一条龙的工作能力，一组人从头跟到尾，让这一组人自己完成工作闭环。

其次，马总需要把创意跟上层汇报、敲定，这也需要2个小时。可是在这个时间里，团队只能干等着上级的指令，时间就这么浪费掉了。

既然现在已经合并成一组了，那这2个小时里，团队是不是就可以不闲着，继续搜集信息，为明天的创意储备素材呢。这样一来，第二天的热点信息搜集就又节省了时间。

最后，在所有这些环节中，马总简直是无处不在。单看这个流程表，显得马总特重要、特辛苦，可问题是，这犯了管理的大忌，因为离了他，团队就转不了了。

于是，马总决定，找出整个流程中相对简单的环节，把自己抽调出来，授权给团队，培养他们独立出文案的能力。

经过汤老师的一番调整之后，发现原本的12小时，完全可以缩短到8小时。还把马总本人的时间解放出来了，做更重要的事情。

你看，在不加人的情况下，用8个小时也能干出12个小时的活儿来，员工还不累。这就是用流程提效的功劳。

你有没有发现，当团队忙不过来、苦不堪言的时候，很多管理者的第一反应就是——加人，以为有了人就有了业绩。但事实是，如果问题是工作流程带来的，加人不仅不解决问题，反而会让问题变得更加严重。

所以，咱们年中盘点，除了盘人，更应该盘流程、盘效率，它能从根本上帮你节约时间和精力。梳理完之后你会发现，在流程的细节里面不光有魔鬼，还有时间和真金白银啊。